Eine Inititative von:
Allgemeine Fragen zum Kodex
Die Governance im Familienunternehmen wird kurz Family Business Governance genannt. Sie ist definiert als Organisation von Führung und Kontrolle im Unternehmen sowie die Sicherung des Zusammenhalts der Familie.
Eine gute Governance erhöht den ökonomischen und emotionalen Wert des Familienunternehmens. Was den ökonomischen Erfolg betrifft, so haben Wissenschaftler beispielsweise herausgefunden, dass Familienunternehmen insbesondere dann erfolgreich sind, wenn ein Familieninhaber das Unternehmen führt und ein Aufsichtsgremium mit überwiegend familienunabhängigen Mitgliedern die Unternehmensführung gleichzeitig kontrolliert und berät. Die Forschung kann zudem empirisch belegen, dass kontrollierende Aufsichtsgremien positiv auf den Unternehmenserfolg wirken. Dort, wo die Grundsätze guter Governance missachtet werden, reduziert sich hingegen der Unternehmenserfolg. So haben weitere Wissenschaftler empirisch nachgewiesen, dass bei einer Missachtung des „One share, one vote“-Prinzips der Unternehmenswert prinzipiell gemindert wird. Zusammenfassend hat eine Studie zum Thema „Familienverfassung“ nachgewiesen, dass Familienunternehmen mit einer guten Governance ökonomisch erfolgreicher sind. Die Autoren stellten auch fest, dass durch eine gute Governance, insbesondere durch eine Family Governance, der emotionale Wert steigt, denn es entsteht ein höherer Zusammenhalt in der Familie. Gleichzeitig werden Frieden und Stabilität gesichert.
Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer werden ihrer Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten nur dann gerecht, wenn sie sich Regeln für gutes Management auferlegen. Dadurch begegnen sie ihren Herausforderungen wie Nachfolge, Machtmissbrauch und Konflikten. Bei der Lösung dieser Herausforderungen möchte der Governance Kodex für Familienunternehmen unterstützen. Der Governance Kodex dient als Pflichtenheft, mit dessen Hilfe die Family Business Governance, also die Führung, Kontrolle und der Zusammenhalt der Familie professionell an der Situation von Familie und Unternehmen ausgerichtet werden kann. Dabei will der Kodex keine Handlungsanweisungen formulieren und keine für alle Familienunternehmen gleichermaßen gültigen Patentlösungen bieten – er ist kein Einheitskodex. Er will vielmehr alle relevanten Fragen aufwerfen, zu denen Familienunternehmer passende Antworten finden sollten.
Unabhängig von der Unternehmensgröße, der Inhaber- oder Finanzierungsstruktur möchte der Kodex den Inhabern bzw. der Unternehmensführung Hilfestellung bei der Ausarbeitung einer professionellen, individuellen Governance geben. Er ist Prüfstein für die gemeinsame Willensbildung der Inhaber und unerlässliche Voraussetzung für das langfristige Überleben des eigenen Familienunternehmens. Des Weiteren steht er allen am Familienunternehmen Beteiligten als Leitfaden für die Beurteilung sowie für die weitere Optimierung und Anpassung der Governance des Familienunternehmens zur Verfügung.
Der Governance Kodex für Familienunternehmen wurde von Prof. Dr. Peter May ins Leben gerufen. Er ist eine Initiative von INTES und DIE FAMILIENUNTERNEHMER – ASU. Er wurde von einer 27-köpfigen Kommission aus Familienunternehmern und Wissenschaftlern erarbeitet.
Am 12. September 2004 stellte die Kommission ihren ersten Kodex vor, der bis zu seiner Neuauflage über 20.000 Mal als Softcopy heruntergeladen wurde Er war weltweit der erste Kodex für Familienunternehmen. 2010 wurde der Kodex von der Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen komplett überarbeitet und am 19. Juni 2010 in seiner aktualisierten Fassung der Öffentlichkeit vorgestellt. Eine nächste Überarbeitung des Kodex ist für 2015 vorgesehen.
Die Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen beobachtet kontinuierlich die Entwicklung der Governance in Familienunternehmen. Sie überprüft alle fünf Jahre den Kodex auf Aktualität und Anpassungsbedarf und überarbeitet ihn bei Bedarf.
Der Governance Kodex für Familienunternehmen dient den Inhabern von Familienunternehmen als Leitlinie zur Erarbeitung der individuellen Führungs- und Kontrollstruktur. Ziel des Governance Kodex ist es, Inhaberfamilien dabei zu helfen, die relevanten Fragen der Family Business Governance zu stellen und individuelle, auf die jeweilige Situation von Unternehmen und Familie zugeschnittene Antworten zu finden. Diese Antworten können die Inhaber in einem eigenen Familien-Kodex (Familienverfassung, Familien-Charta, Governance-Verfassung) festhalten. Dieses nur moralisch bindende Dokument dient dann als Grundlage für die Ausarbeitung der gesellschafts- und erbrechtlichen Regelungen als rechtlich verbindliche Dokumente.
Mit dem Governacne Kodex für Familienunternehmen können die Inhaber ihre individuellen Regelungen der Führung, Kontrolle und des Zusammenhalts der Familie erarbeiten. Diese können z. B. in einer Familienverfassung (Synonyme: Familienkodex, Governance-Verfassung, Familien-Charta) festgehalten werden. Bei deren Erarbeitung sollte eine möglichst große Zustimmung, im Idealfall ein einstimmiges Votum, angestrebt werden. Die Familienverfassung sollte spätestens nach fünf Jahren überprüft werden.
Die hier vorliegenden Fragen und Antworten dienen als Kommentierung des Kodex. Die Kommission empfiehlt zudem das Buch „Family Business Governance – Erfolgreiche Führung von Familienunternehmen“, erschienen 2011 in seiner 2. Auflage im Erich Schmidt Verlag.
Der Governance Kodex für Familienunternehmen ist kein Einheitskodex, wie der Deutsche Corporate Governance Kodex, der für die homogene Gruppe von Publikumsgesellschaften die wichtigsten Regeln zusammenfasst. Familienunternehmen hingegen findet man in unterschiedlichen Finanzierungsformen, Größenordnungen, Rechtsformen und mit Inhaber-Strukturen, die vom Alleininhaber bis zum Vetternkonsortium reichen. Aufgrund dieser Vielgestaltigkeit kann der Governance Kodex für Familienunternehmen keine Richtlinien vorschreiben, die zwingend von allen zu befolgen sind. Vielmehr können mit Hilfe des Kodex Inhaberfamilien die Eckpunkte der Führungs-, Kontroll- und Familienstrukturen individuell festlegen. Diese können dann in einer eigenen Familienverfassung niedergeschrieben werden. Die Familienverfassung als moralisch bindendes Dokument gilt wiederum als Grundlage für die gesellschafts- und erbrechtlichen Verträge.
Der Kodex erhebt keinerlei Anspruch auf Allgemeinverbindlichkeit. Er ist vielmehr ein Angebot an die Inhaber, mit seiner Hilfe die Family Business Governance situationsadäquat zu gestalten. Er ist also ein Leitfaden, eine Checkliste. Aufgrund der Vielgestaltigkeit von Familienunternehmen kann der Kodex auch keinen Allgemeinverbindlichkeitsan-spruch erheben.
Bei seinen Empfehlungen unterscheidet der Governance Kodex für Familienunternehmen zwischen den Formulierungen „soll“ und „es wird empfohlen“. Die Formulierung „soll“ weist auf Empfehlungen hin, die für eine gute Governance unverzichtbar sind. Die Formulierung „es wird empfohlen“ wird für Empfehlungen verwendet, die in manchen Fällen verzichtbar sind.
Laut Professor Lange muss ein Governance Kodex für Familienunternehmen vier Qualitätsanforderungen erfüllen. Er muss auf einem breiten Konsens beruhen. Er muss sich an den spezifischen Gegebenheiten und Bedürfnissen der Familienunternehmen orientieren. Er muss flexibel genug sein, um auf die große Heterogenität der Unternehmen reagieren zu können. Er muss klar und einfach verständlich sein, um an die verschiedenen Akteure kommuniziert werden zu können. Diese Qualitätsanforderungen erfüllt der Kodex auch:
Erste Anforderung – breiter Konsens: Die 27-köpfige Kommission Governance Kodex für Familienunternehmen besteht aus Personen, die sehr unterschiedliche Familienunternehmen repräsentieren. So unterscheiden sich die beteiligten Familienunternehmen in ihrer Rechtsform (u. a. KG, GmbH & Co. KG, GmbH, AG, KGaA), ihrer Größe (von ca. 200 Mitarbeiter bis ca. 84.000), ihrer Finanzierungsform (nicht-börsennotiert und börsennotiert) und ihrer Inhaberstruktur (Alleininhaber, Geschwistergesellschaft, Vetternkonsortium, Familien-Dynastie) deutlich voneinander. Auch die Positionen der Kommissionsmitglieder im Familienunternehmen sind sehr unterschiedlich: vom angestellten Fremdmanager, über den Geschäftsführenden Gesellschafter, den Aufsichtsrat, den Junior in der Unternehmensführung und dem Senior im Beirat bis hin zum ausschließlichen Inhaber ohne Position im Unternehmen sind alle maßgeblichen Positionen in der Kommission vertreten. Hinzu kommen die bekanntesten deutschen Wissenschaftler auf dem Gebiet der Familienunternehmens-Forschung. Der Kodex beruht damit auf einem breiten Konsens unterschiedlicher Interessengruppen aus unterschiedlichen Familienunternehmen und wird zudem wissenschaftlich gestützt.
Zweite Anforderung – spezifische Bedürfnisse von Familienunternehmen thematisieren: Der Kodex geht in Vorbemerkungen vor jedem Abschnitt auf die entsprechenden familienunternehmenstypischen Fragestellungen ein. Diese Vorbemerkungen sind ausschließlich einführende Erläuterungen. Bei den anschließenden Empfehlungen stellt der Kodex den Inhaber des Familienunternehmens als zentrale Entscheidungsperson ins Zentrum. Dabei beachtet er die besondere Rolle der einzelnen Inhaber, aber auch der Gesellschafter in ihrer Gesamtheit. So wird z. B. empfohlen, Regelungen zu Testamentsvollstreckung bei Minderjährigen zu treffen, oder festzulegen, ob die Mitarbeit von Gesellschaftern im Unternehmen zulässig ist. Bei der Unternehmensführung wird bspw. das Problem des trotz hohen Alters nicht ausscheiden wollenden geschäftsführenden Gesellschafters thematisiert, und empfohlen, dass eine langfristig angelegte Nachfolgeplanung vorhanden sein soll. Außerdem empfiehlt der Kodex, Regelungen zur Ergebnisverwendung, zur Übertragbarkeit der Anteile und zum Ausscheiden aus dem Inhaberkreis zu treffen. Hinzu kommen Empfehlungen zur Regelung der Family Governance, ein für Familienunternehmen unverzichtbarer Aspekt der Governance. Mit diesen und anderen Schwerpunktsetzungen orientiert sich der Kodex eindeutig an den spezifischen Gegebenheiten und Bedürfnissen von Familienunternehmen.
Dritte Anforderung - Flexibilität: Der Kodex empfiehlt, welche Aspekte der Family Business Governance ein Familienunternehmen regeln sollte. Dabei enthält der Kodex keine konkreten Einzelfallempfehlungen. Er ist vielmehr nach seinen eigenen Worten als „Leitfaden“ zu verstehen. Bei den Empfehlungen unterscheidet der Kodex zwischen „soll“ und „es wird empfohlen“. „Soll“ weist auf Empfehlungen hin, die für eine gute Governance unverzichtbar sind, was bedeutet, dass die Inhaber in diesem Bereich eine individuelle Regelungen finden sollten. Demgegenüber wird die Formulierung „es wird empfohlen“ dann verwendet, wenn nach Ansicht der Kommission von der angesprochenen Empfehlung in begründeten Fällen abgewichen werden kann, m. a. W.: individuelle Regelungen u. U. verzichtbar sind. So mag es sein, dass in kleinen Familienunternehmen die Notwendigkeit eines Abschlussprüfers nicht besteht („es wird empfohlen“-Regelung). Deshalb soll das Familienunternehmen von dieser Empfehlung zu Recht abweichen können. Durch die neue Konzeption des Kodex (Leitfaden mit einheitlicher Formulierung von Empfehlungen) kann dieser flexibel genug ausgelegt werden, um die große Heterogenität der Familienunternehmen abbilden zu können.
Vierte Anforderung - Verständlichkeit: Der Kodex leitet jeden Abschnitt mit erklärenden Vorbemerkungen ein. Er nutzt durchgängig eine einheitliche Begrifflichkeit und vermeidet Fachbegriffe weitgehend. Sollten diese unumgänglich sein, erklärt er die Begriffe in einem Glossar. Dort werden auch Synonyme definiert. Außerdem nutzt der Kodex bei den zentralen Begriffen (wie z. B. Inhaber, Aufsichtsgremium, Unternehmensführung) nicht die vom Gesetzgeber verwendeten und definierten Fachtermini. Dadurch wird der Unterschiedlichkeit der Familienunternehmen Rechnung getragen, aber auch die Abgrenzung vom Gesetz und vom „Deutschen Corporate Governance Kodex“ verdeutlicht. Denn in einer AG spricht man von Aktionären, in der GmbH von Gesellschaftern, im Kodex einfach von Inhabern. Der Kodex ist damit klar und verständlich und kann den unterschiedlichen Interessengruppen einfach kommuniziert werden.
Es lassen sich insgesamt etwa zwölf Kodizes zählen. Zu nennen sind u. a.
- der belgische Buysse Code I (2005) und II (2009),
- der österreichische Governance Kodex für Familienunternehmen (2005),
- der schweizerische Code „Governance für Familienunternehmen“ (2006),
- der finnische Code „Improving Corporate Governance of unlisted companies“ (2006) sowie
- die spanischen „Principles of Good Corporate Governance for Unlisted Companies“ (2008).
Hinzu kommen auf europäischer Ebene die „Corporate Governance Guidance and Principles for Unlisted Companies in Europe” der European Confederation of Directors' Associations, die 2010 veröffentlicht wurden und auf internationaler Ebene das „IFC Family Business Governance Handbook“ der International Finance Corporation, World Bank Group aus dem Jahr 2008.
Spezifische Fragen zur Umsetzung der einzelnen Kodex-Inhalte
Wichtig ist, dass die Werte und Ziele von allen Mitgliedern der Inhaberfamilie mitgetragen werden. Sie sollten deshalb in einem gemeinsamen Prozess erarbeitet werden.
Werte und Ziele können z. B. sein:
- Unternehmen in Familienbesitz erhalten,
- Unabhängigkeit wahren,
- Regeln und Leitlinien einhalten,
- Unternehmensinteresse vor Partikularinteressen stellen,
nachhaltige Unternehmensführung unter Wahrung politischer und sozialer Verantwortung.
Fehlt Einigkeit zwischen den Inhabern und kann diese trotz intensiver Bemühungen nicht hergestellt werden, sollte über eine Trennung oder über eine Aufteilung des Unternehmens nachgedacht werden.
Bei Familienunternehmen mit einer Vielzahl von Inhabern könnte zusätzlich ein Familienrat (oder ein ähnlich zu benen-nendes Gremium) eingerichtet werden, um die Willensbildung innerhalb der Familie wirksam zu strukturieren und die Kontakte unter den Mitgliedern der Inhaberfamilie sowie zwischen den Inhabern und dem Unternehmen besser pflegen zu können.
Bei der Ausgestaltung entsprechender Regelungen sollten die Inhaber berücksichtigen, dass die Notwendigkeit ein-stimmiger Entscheidungen die Entscheidungsfindung lähmen kann.
Zur Vermeidung von Patt-Situationen sollten geeignete Auflösungsmechanismen vorgesehen werden. Diese könn-ten z. B. sein:
- Stichentscheid durch ein oder mehrere ausgewählte Familienmitglieder (z. B. Ältestenrat),
- Stichentscheid durch ein zu benennendes Gremium (z. B. Aufsichtsgremium),
- Mediation durch einen professionellen Mediator.
Grundsätzlich ist eine Vertretung durch Inhaber oder andere Mitglieder der Inhaberfamilie der Vertretung durch außenstehende Dritte vorzuziehen. Minderjährige Inhaber können wegen ihres besonderen Schutzes aber auch durch andere Vertrauenspersonen vertreten werden.
Ein Anspruch auf Mitarbeit im Unternehmen lässt sich aus der Inhaberstellung ebenso wenig ableiten wie ein Anspruch auf bevorzugte Behandlung bei sonstigen Vertragsbeziehungen (z. B. Dienstleistungsverträge, Mietverträge o. ä.).
Soweit eine Mitarbeit vorgesehen ist, sollte der Grundsatz der Gleichbehandlung gegenüber familienfremden Dritten beachtet und gleiche Zugangsvoraussetzungen für alle Familienmitglieder gewährleistet werden. Darüber hinaus sollten die Regeln für den Auswahlprozess sowie für sämtliche Vertragsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und den Mitgliedern der Inhaberfamilie gegenüber allen Inhabern offengelegt werden. Ist ein Aufsichtsgremium etabliert, empfiehlt es sich, die Entscheidungszuständigkeit für sämtliche vertragliche Beziehungen mit den Familienmitgliedern bei diesem (bevorzugt bei den familienunabhängigen Mitgliedern) anzusiedeln.
Bei der Festlegung der Kompetenzen im Rahmen der Mitwirkung an der Geschäftsführung ist darauf zu achten, dass ein Katalog zustimmungspflichtiger Geschäfte festgelegt wird; durch die Zustimmungspflichten darf die grundsätzliche Aufgabentrennung zwischen Unternehmensführung und Aufsichtsgremium jedoch nicht aufgehoben werden.
Typische zustimmungspflichtige Geschäfte sind z. B. Entscheidungen, die
- die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens nachhaltig beeinflussen,
- ein erhöhtes Risikopotenzial in sich bergen,
- neue Initiativen zur strategischen Ausrichtung mit sich bringen,
- ein bestimmtes Finanzvolumen überschreiten,
Außendarstellung des Unternehmens nachhaltig ändern.
Große Aufsichtsgremien können die Bestellung, Abberufung und weitere Personalentscheidungen von Mitgliedern der Unternehmensführung auf einen sog. Personalausschuss übertragen, der auch die Bedingungen des Anstellungsvertrages einschließlich der Vergütung festlegt.
Um Konfliktpotenziale innerhalb des Inhaberkreises zu begrenzen, kann auch die Entscheidung über die Entlastung der Unternehmensführung auf das freiwillige Aufsichtsgremium verlagert werden.
Die regelmäßige Information des Aufsichtsgremiums durch die Unternehmensführung sollte zeitnah, umfassend, schriftlich und rechtzeitig vor den Sitzungen (mindestens eine Woche vorher) erfolgen. Bestandteile der Berichter-stattung können z. B. sein:
- aktuelle Geschäftsentwicklung,
- Planabweichungen,
- Chancen- und Risikomanagement,
- Internes Kontrollsystem,
- Compliance Management,
- außergewöhnliche Ereignisse.
Die Sicherstellung einer ausreichenden Informationsversor-gung des Aufsichtsgremiums ist gemeinsame Aufgabe von Unternehmensführung, Aufsichtsgremium und Inhabern.
- Jedes Mitglied des Aufsichtsgremiums sollte sicherstellen, dass ihm für die Wahrnehmung seiner Aufgaben genügend Zeit zur Verfügung steht.
- Die Mitglieder des Aufsichtsgremiums wahren die Vertraulichkeit gegenüber Außenstehenden.
- Große Aufsichtsgremien können zur Sicherung der Wirksamkeit ihrer Tätigkeit Ausschüsse einrichten.
- Der Vorsitzende des Aufsichtsgremiums ist über wichtige Ereignisse, die für die Beurteilung der Lage und die Entwicklung des Unternehmens von wesentlicher Bedeutung sind, unverzüglich durch die Unternehmensführung zu informieren. Er unterrichtet sodann das gesamte Aufsichtsgremium und beruft, falls erforderlich, eine außerordentliche Sitzung ein.
- Das Aufsichtsgremium tagt in der Regel vier Mal im Geschäftsjahr. (Die angemessene Dauer der einzelnen Sitzung ist für die Qualität der Arbeit meist wichtiger als die Häufigkeit der Sitzung.)
- Zur Unterstützung ggf. notwendiger schneller Entscheidungen sind auch andere Möglichkeiten als Sitzungen (Umlaufverfahren, Telefonkonferenz etc.) zuzulassen.
- In der Regel sollte mindestens ein Mitglied über kaufmännischen und juristischen Sachverstand verfügen.
- Das Aufsichtsgremium sollte einen Vorsitzenden haben. Dieser arbeitet besonders intensiv und vertrauensvoll mit dem Vorsitzenden der Unternehmensführung zusammen.
- Je weiter die Inhaber vom Unternehmen entfernt sind, je weniger der Wille oder die Fähigkeit der Inhaber zur qualifizierten Wahrnehmung ihrer Kontrollaufgaben besteht, desto stärker sollten familienunabhängige Mitglieder in das Aufsichtsgremium berufen werden.
- Entsendungsrechte einzelner Inhaber oder Inhabergruppen sollten zurückhaltend gehandhabt werden.
- Es sollte darauf geachtet werden, dass die Mitglieder des Aufsichtsgremiums von einer möglichst breiten Vertrauensbasis getragen werden.
- Es sollte darauf geachtet werden, dass auch relevante Minderheiten der Inhaber angemessen vertreten sind.
Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft im Aufsichtsgremium sollten insbesondere sein:
- fachliche Kompetenz
- persönliche Kompetenz
- Übereinstimmung mit den Werten und Zielen der Inhaberfamilie
Grundsätzlich sollte ein ehemaliges Mitglied der Unternehmensführung nicht unmittelbar im Anschluss an seine operative Tätigkeit zum Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums berufen werden. Etwas anderes kann jedoch in Zusammenhang mit einer reibungslosen Nachfolgeregelung gelten, insbesondere dann, wenn sich das Familienunternehmen im Übergang vom familiengeführten zum familienkontrollierten Familienunternehmen befindet. Die angemessene Lösung muss die Besonderheiten des Einzelfalls berücksichtigen.
Die Mitglieder des Aufsichtsgremiums sollten z. B. keine Organfunktionen oder Beratungsaufgaben bei wesentlichen Wettbewerbern des Unternehmens ausüben. Der Unabhängigkeit des Aufsichtsgremiums dient es auch, wenn Kunden, Lieferanten sowie Vertreter der Hausbank oder des Abschlussprüfers grundsätzlich nicht berufen werden.
Etwaige Interessenkonflikte sind unverzüglich offenzulegen (z. B. gegenüber dem Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums).
Die Höhe der Vergütung sollte sich an dem orientieren, was bei vergleichbaren Unternehmen üblich ist.
Die Höhe der Vergütung sowie der Mechanismus zu ihrer Berechnung sollten gegenüber allen Inhabern offengelegt werden.
Regelungsbedürftig sind insbesondere der Ausschluss oder die entsprechende Anwendbarkeit der aktienrechtlichen Regelungen für den Aufsichtsrat, der Verschuldensmaßstab, eine etwaige Beschränkung der Haftung der Höhe nach und die Abdeckung des Haftungsrisikos durch eine Versicherung mit oder ohne Selbstbehalt.
Bei der Entscheidung über die Zusammensetzung ist auch auf die Unabhängigkeit der Mitglieder der Unter-nehmensführung zu achten:
- Vergütete Nebentätigkeiten außerhalb des Unternehmens (insbesondere Mandate in Aufsichtsgremien) sollten nur mit Zustimmung der Inhaber oder des Aufsichtsgremiums übernommen werden dürfen.
- In der Regel sollten nicht mehr als drei externe Mandate in Aufsichtsgremien wahrgenommen werden dürfen.
- Geschäfte zwischen dem Unternehmen einerseits und den Mitgliedern der Unternehmensführung sowie ihnen nahestehenden Personen müssen branchenüblichen Standards entsprechen. Sie sollten ebenfalls von der Zustimmung der Inhaber oder des Aufsichtsgremiums abhängig gemacht werden.
- Interessenkonflikte sollten unverzüglich gegenüber den Inhabern oder dem Aufsichtsgremium offengelegt werden.
Bei der Berufung in die Unternehmensführung ist darauf zu achten, dass die Kandidaten über eine ausreichende fachliche und persönliche Qualifikation verfügen und sich mit den Werten und Zielen der Inhaberfamilie identifizieren.
Die Inhaber sollten auch festlegen, wie viele Familienmitglieder in der Unternehmensführung tätig sein können.
Bei der Abberufung eines Inhabers aus der Unternehmensführung ist auf einen fairen Umgang zu achten.
Mögliche Anforderungskriterien an Mitglieder der Unternehmensführung können z. B. sein:
- verwendungsnahe(s) Ausbildung/Studium mit angemessenem Ergebnis in angemessener (Studien-)Zeit
- Fremdsprachenkenntnisse
- erfolgreiche Führungstätigkeit außerhalb des Familienunternehmens
- Tätigkeit in einer anderen Branche
- Berufstätigkeit im Ausland
- soziale Kompetenz.
Die Vertragsdauer sollte fünf Jahre nicht überschreiten. Die Verträge sollten sich nicht automatisch (d. h. ohne erneute Entscheidung) verlängern.
Die Nachfolgeplanung sollte in der Regel von der Unternehmensführung selbst in enger Abstimmung mit den Inhabern bzw. dem von ihnen eingerichteten Aufsichtsgremium erarbeitet werden.
Die Vergütung sollte aus fixen und variablen Anteilen bestehen und an die Erreichung der Werte und Ziele der Inhaber gekoppelt werden. Dabei sollten die variablen Vergütungsanteile jährlich wiederkehrende Komponenten sowie auch Bestandteile mit langfristiger Anreizwirkung und Risikocharakter enthalten.
Regelungsbedürftig sind insbesondere der Ausschluss oder die entsprechende Anwendbarkeit der aktienrechtlichen Regelungen für den Vorstand, der Verschuldensmaßstab, eine etwaige Beschränkung der Haftung der Höhe nach und die Abdeckung des Haftungsrisikos durch eine Versicherung mit oder ohne Selbstbehalt.
In diesem Zusammenhang können die Inhaber auch bestimmen, dass ein Teil des Gewinns als Sondervermögen zur Begleichung möglicher Abfindungsansprüche oder Erbschaftssteuerzahlungen im Unternehmen verbleibt. In diesem Fall sind die Höhe eines entsprechenden Sondervermögens festzulegen und Verwendungsregeln festzulegen.
Um jährlich wiederkehrende Diskussionen über die Höhe der Ausschüttung bzw. Thesaurierung zu vermeiden, wird empfohlen, den Mechanismus der Ausschüttung bzw. Thesaurierung bindend festzulegen.
Der Ausschüttungsmechanismus kann z. B. so gestaltet werden, dass bei steigender Eigenkapitalquote auch die Ausschüttung steigt. So kann z. B. bei einer Eigenkapitalquote unter 30 % eine Ausschüttung von ein Viertel des Jahresergebnisses, von über 30 % von ein Drittel des Jahresergebnisses und von über 50 % von der Hälfte des Jahresergebnisses erfolgen.
Große Familienunternehmen mit zahlrechen Inhabern können eine externe Person oder ein internes Gremium damit beauftragen, die Übertragung der Anteile und das Ausscheiden aus dem Inhaberkreis zu überwachen.
Regeln für den Umgang mit Konflikten sind besonders dann wichtig, wenn mehrere Mitglieder der Inhaberfamilie in der Unternehmensführung tätig sind.
Es empfiehlt sich, abgestimmte Regeln für den Umgang mit Konflikten aufzustellen und eine Vertrauensperson zu benennen, die als Moderator oder Mediator fungiert.
An den gemeinsamen Aktivitäten sollten auch die Partner und heranwachsende Kinder der Inhaber teilnehmen können.
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